Die Transformation der ostdeutschen Wirtschaft nach der deutschen Wiedervereinigung stellte eine Herausforderung ohne dagewesenes Ausmaß dar. Im Zentrum dieser wirtschaftlichen Umstrukturierung stand die Treuhandanstalt (THA), eine Behörde, die mit der Verwaltung und Verwertung des volkseigenen Vermögens der DDR betraut war. Der Prozess der Privatisierung, Sanierung und Stillegung von Tausenden Unternehmen war geprägt von strategischen Entscheidungen, politischen Zwängen und weitreichenden wirtschaftlichen Folgen. Dieser Artikel beleuchtet die Vorgehensweise der Treuhandanstalt, ihre Zielsetzungen, die Vernachlässigung struktureller Sanierung und die resultierenden Konsequenzen für den ostdeutschen Wirtschaftsraum, basierend auf einer Analyse der historischen Bilanz.
Die Gründung und der Auftrag der Treuhandanstalt
Die rechtliche Basis der Treuhandanstalt bildete das Treuhandgesetz der DDR, das im März 1990 von der DDR-Volkskammer beschlossen wurde und mit dem Einigungsvertrag übernommen wurde. Dieses Gesetz gab der Anstalt einen recht vage formulierten Restrukturierungsauftrag für das ehemals volkseigene Eigentum. Konkret wurden der THA sieben Hauptaufgabenbereiche zugewiesen, wobei der Schwerpunkt auf den ersten drei Punkten lag:
- Privatisierung, Sanierung, Stillegung, Reprivatisierung und Kommunalisierung von ehemals volkseigenem Vermögen.
- „Strukturanpassung“ der Wirtschaft an marktwirtschaftliche Erfordernisse sowie Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen.
- Vermögenszuordnung.
Zusätzlich oblagen ihr Aufgaben wie die Erteilung von Investitionsvorrangentscheiden, die Verwaltung des Sondervermögens von Parteien und Massenorganisationen, die Finanzierung des Kreditabwicklungsfonds sowie die Einräumung verbriefter Sparer-Anteile.
Trotz dieses breiten Auftragspektrums konzentrierte sich die THA in der Praxis fast ausschließlich auf die unter Punkt 1 genannten Aufgaben der Privatisierung und Verwertung. Die Behörde verstand sich primär als Privatisierungsagentur, nicht als ein Konzern, der unternehmerisch führt, oder als ein Ministerium, das Industrie- und Strukturpolitik betreibt.
Strategische Ausrichtung: Schnelle Privatisierung als Sanierungskonzept
Die von der Treuhandanstalt in Absprache mit dem Bundesfinanzministerium gewählte strategische Formel lautete: „schnelle und möglichst vollständige Privatisierung (ausgenommen Grund und Boden)“. Diese Vorgehensweise wurde als die beste Form der Sanierung verstanden. Die Anstalt lehnte eine Sanierung vor der Privatisierung grundsätzlich ab, ebenso wie Industrie- oder Beschäftigungspolitik. Auch die Halte von Minderheits- oder Mehrheitsbeteiligungen an Unternehmen war nicht vorgesehen.
Das Ziel war nicht die Maximierung des Kaufpreises, sondern eine „Optimierung“ der Kriterien Kaufpreis, Investitionszusagen und Arbeitsplatzzusagen. Die eigentliche Sanierung, also die wirtschaftliche Gesundung der Betriebe, sollte durch die neuen privaten Eigentümer erfolgen. Die THA beschränkte sich im Kern auf die bilanzielle Sanierung, also die Erstellung einer DM-Eröffnungsbilanz mit ausreichend Eigenkapital (gegebenenfalls durch Ausgleichsforderungen), und die Sicherung der Zahlungsfähigkeit durch Bürgschaften und Liquiditätshilfen.
Die Praxis der Privatisierung und Sanierung
Mit Beginn der Währungsunion im Juni 1990 wurden der THA ca. 8.500 Unternehmen mit rund 4,1 Millionen Beschäftigten unterstellt. Durch Entflechtung und Aufspaltung stieg die Anzahl auf etwa 12.300 Unternehmen an. Bis zum 31. Mai 1994 wurden knapp 50 % privatisiert, etwa 13 % reprivatisiert (Rückübertragung an Alteigentümer), gut 2 % kommunalisiert und knapp 28 % liquidiert. Etwa 5 % der Unternehmen, vor allem Industrie- und Bergbaubetriebe, befanden sich noch in treuhänderischer Verwaltung.
Mangelhafte Sanierung vor dem Verkauf
Die Vernachlässigung der Sanierung vor der Privatisierung war ein zentrales Problem. Unternehmen, die noch nicht privatisiert werden konnten, wurden von der Treuhand oft lange hingehalten. Die Sanierung sollte erst durch die neuen Eigentümer erfolgen. Diese Politik führte dazu, dass manche Betriebe ohne Not extrem zusammengeschrumpft sind. Die Befürchtung war, dass eine vorzeitige Sanierung durch die THA zu Fehlinvestitionen und hohen Folgekosten führen könnte.
Erst sehr spät und zögerlich wurden Maßnahmen ergriffen, um diese Lücke zu schließen: * Investorneutrale Investitionen: Es wurden Investitionen zugelassen, die nicht an einen spezifischen Investor gebunden waren, sondern das dringend notwendige Minimum darstellten, das auch potenzielle Käufer tätigen würden. * Management-KGs: Es wurden fünf Management-Kommanditgesellschaften (KGs) gegründet, die jeweils etwa ein Dutzend kurzfristig nicht privatisierbarer Unternehmen zusammenfassten, um sie unter der Leitung eines Treuhand-Managers zu sanieren und für den späteren Verkauf vorzubereiten. * Ansanierung industrieller Kerne: Als nur noch wenige „industrielle Kerne“ im Bestand waren, begann die THA, einige regional bedeutsame Industrieunternehmen vor der Privatisierung „anzusanieren“.
Trotz dieser späten Korrekturen blieb die Sanierung vor dem Verkauf die Ausnahme. Die Strategie basierte auf der Annahme, dass private Investoren am effizientesten sanieren würden.
Probleme bei der Vermarktung
Da sich die THA bis etwa Herbst 1992 als reine Verkaufsagentur verstand, musste sie die Verkaufskonditionen der wenigen westlichen Investoren weitgehend akzeptieren. Diese setzten oft auf Sanierung durch Schrumpfung, „Resteverwertung“ oder Grundstücksspekulation. Privatisierung wurde mystifiziert als Zauberformel zur schnellen Gesundung.
Um Unternehmen loszuwerden, ging die THA zunehmend dazu über, Unternehmen mit hohen Zugaben (negative Verkaufspreise) zu vergeben. Die Gegenleistung der Investoren bestand in vertraglichen Zusagen zum Erhalt von Arbeitsplätzen, die jedoch nur schwer kontrollierbar waren und bei wirtschaftlichen Veränderungen oft nicht eingehalten wurden. Auch schlechte, riskante und teure Privatisierungen wurden akzeptiert.
Reprivatisierung und Kommunalisierung
Neben der Privatisierung an neue private Investoren spielten auch die Rückübertragung an alte Eigentümer (Reprivatisierung) und die Übergabe an Kommunen (Kommunalisierung) eine Rolle. Die Reprivatisierung ist die Rückführung von in Staatseigentum übergegangenen Unternehmungen in Privateigentum. Bis 1994 wurden etwa 13 % der Unternehmen reprivatisiert und gut 2 % kommunalisiert.
Einflussfaktoren und Kritik an der Vorgehensweise
Die Arbeit der Treuhandanstalt fand nicht im luftleeren Raum statt. Sie war politischen Drücken ausgesetzt, die zu Kompromissen führten. Obwohl die THA grundsätzlich Industrie- und Beschäftigungspolitik ablehnte, musste sie auf Druck der neuen Länder, der Gewerkschaften und teilweise des Bundeskanzleramts Kompromisse eingehen. Dazu gehörte die Unterstützung von Beschäftigungsgesellschaften, die Einbeziehung von Länderregierungen und der Erhalt „industrieller Kerne“.
Mangelnde Koordination
Es fehlte eine zentrale Koordination der Wirtschaftspolitik. Die Treuhand saß in vielen Abstimmungsgremien am längeren Hebel, verstand sich aber nicht als integrierendes Aufbauministerium. Die Abstimmung mit Bundesfinanzministerium, Bundeswirtschaftsministerium, Forschungs- und Technologieministerium, Bundeskanzleramt und den Länderregierungen war oft unzureichend.
Kritik an der Privatisierungspraxis
Kritiker, darunter der Bundesrechnungshof, stellten fest, dass „relativ regellos, mitunter willkürlich und manchmal kriminell“ privatisiert wurde. Es wurden ausschließlich betriebswirtschaftliche Entscheidungskriterien zugrunde gelegt, industriepolitische Gesichtspunkte spielten fast keine Rolle.
Bilanzielle und wirtschaftliche Konsequenzen
Die Tätigkeit der THA wurde im Laufe der Zeit immer teurer. Da die Nachfrage nach ostdeutschen Betrieben gering war, musste die THA mit negativen Kaufpreisen (versteckten Subventionen) arbeiten oder Unternehmen unter Wert verkaufen.
Die Folgen der schnellen Privatisierung waren gravierend: * Verlust von Arbeitsplätzen: Über 70 % der Arbeitsplätze im ursprünglichen Treuhandsektor gingen verloren. * Deindustrialisierung: Es kam zu einer weitgehenden Deindustrialisierung Ostdeutschlands.
Fazit
Die Arbeit der Treuhandanstalt war von dem Ziel geprägt, das volkseigene Vermögen der DDR schnellstmöglich zu privatisieren. Die Strategie der „Privatisierung vor Sanierung“ basierte auf der Annahme, dass private Investoren die effizientesten Sanierer seien. In der Praxis führte dieser Ansatz jedoch zu massiven Strukturbrüchen. Die mangelnde Vorbereitung der Unternehmen für den Verkauf, die Abhängigkeit von Westinvestoren und die Konzentration auf kurzfristige Verkaufserfolge statt auf langfristige industrielle Erhaltung führten zu einem drastischen Arbeitsplatzabbau und einer Deindustrialisierung. Die Treuhandanstalt agierte als Verkaufsagentur, konnte aber die Aufgaben einer strukturpolitischen Steuerung nur unzureichend wahrnehmen. Die Bilanz zeigt, dass die schnelle Privatisierung zwar quantitative Erfolge in Bezug auf die Anzahl der verkauften Unternehmen erzielte, aber mit hohen sozialen und strukturellen Kosten verbunden war.